Eén afdeling loonopslag geven en de rest niet? Van Hool betaalt het met een staking die al een week duurt. ‘Wees niet te transparant’, zegt een loonexpert. Onderzoek van de Vlerick-school concludeert dat het systeem rechtvaardig moet zijn, nog meer dan het loon an sich.
Busbouwer Van Hool heeft sinds vorige dinsdag een staking aan zijn broek. De reden is een selectieve en ondertussen afgevoerde loonopslag die toenemende onrust veroorzaakte. Van Hool wilde mensen in de ...
Busbouwer Van Hool heeft sinds vorige dinsdag een staking aan zijn broek. De reden is een selectieve en ondertussen afgevoerde loonopslag die toenemende onrust veroorzaakte. Van Hool wilde mensen in de dienst naverkoop een loonsverhoging van één euro per uur geven. Maar dat liep volledig verkeerd. Het liep al fout binnen de afdeling dienst naverkoop. ‘Iedereen op die afdeling dacht opslag te krijgen, maar dat bleek een misverstand. De loonsverhoging was buiten de drie vakbonden om gelopen’, zegt Hans Verreth (ACV).
Van Hool dacht door de loonopslag in te trekken, de geest terug in de fles te krijgen en beloofde later met een nieuw functie- en classificatiemodel te komen. De bonden willen echter koopkracht voor iedereen bij Van Hool nu en gaan door met hun stakingen. ‘We gaan alternerend staken tot 25 maart. Elke dag gaan 8 van de 40 afdelingen plat.’
Hoe belet je als bedrijf dat het zo fout loopt? Iedereen dan maar meer geven? ‘De enveloppe voor salarisverhogingen zal altijd onder druk staan’, zegt Bert De Greve van hr-specialist Hudson. ‘Bedrijven zijn beducht hun vaste kosten te veel op te drijven. Men ziet dat de economie afkoelt.’
De Greve raadt bedrijven aan bij hun beslissing over wie wat krijgt naar drie criteria te kijken: hoe verhoudt het loon van een werknemer zich tot de benchmark? Gaat het om iemand met potentieel die als wissel op de toekomst wordt gezien? Wat is het parcours dat die medewerker de jongste jaren heeft gereden?
Zogenaamde functieclassificatie-systemen lossen niet alles op. ‘Je kan mensen van eenzelfde functieklasse hebben, maar vaststellen dat je bijvoorbeeld voor de ingenieurs in die klasse iets extra moet doen in verband met de war for talent. Dat is vrij eenvoudig te doen, zolang het systeem niet volledig transparant is’, zegt De Greve. ‘Achter de schermen kan je de salaris-bandbreedte voor bepaalde groepen finetunen, maar je kan het zo niet communiceren.’
In bedrijven waar de loonvorming transparant is, is het essentieel consistent te zijn. Mensen moeten het gevoel hebben dat het systeem rechtvaardig is. Bedrijven met sterke vakbonden zouden eerder een transparant loonsysteem hebben met duidelijke barema’s.
Anciënniteitssprong
‘Barema-verhogingen hebben het nadeel dat mensen betaald worden op basis van het aantal jaren aanwezigheid, en dat zegt niets over de attitude, motivatie en toegevoegde waarde van de persoon’, zegt Brigitte Oversteyns van hr-specialist SD Worx. ‘Die baremieke verhogingen drijven de vaste kosten op. Werkgevers willen systemen waarbij er een anciënniteitssprong kan doorgevoerd worden als het minder gaat in het bedrijf, maar dat ligt moeilijk bij de vakbonden’, zegt De Greve.
Bedrijven willen ook meer kunnen verlonen op basis van prestaties waarbij naar de expertise en output wordt gekeken, zegt Oversteyns. De performance-managementsystemen kijken dan waar een medewerker zich in een bepaalde bandbreedte bevindt. Op basis daarvan krijgt hij of zij opslag.
Rechtvaardig
Welk systeem ook gehanteerd wordt, communicatie is essentieel opdat mensen het systeem rechtvaardig zouden vinden. ‘Het senior management moet mondiger worden en beter uitleggen aan iemand waarom hij of zij een iets lagere bonus krijgt dan iemand anders’, zegt De Greve.
Volgens professor Xavier Baeten, remuneratie-expert aan de Vlerick School, hoef je daarbij niet indiscreet te zijn over het loon of de bonus die de buurvrouw- of buurman kreeg. ‘Daar zijn mensen niet geïnteresseerd in. Men wil wel weten waar men zit tegenover het gemiddelde in de salarisschaal.’
Uit onderzoek van de Vlerick-school blijkt dat er niet zozeer ontevredenheid is over het loon an sich, maar wel over de manier waarop loonsverhogingen en bonussen worden toegekend. Baeten: ‘De procedures inzake verloning, de manier waarop ze toegekend worden én de communicatie errond scoren het slechtst.’
Ook Baeten wijst erop dat prestatiegericht verlonen opgang maakt ten nadele van de automatische barema-verhoging. Voor hogere kaderleden en managers lijkt dit geen punt van discussie. Bij de uitvoerende bedienden is een meerderheid van 60 procent voor het prestatiegebonden akkoord. 40 procent is voorstander van de barema’s. De leeftijd van 45 jaar lijkt een kantelpunt. Dan houdt al de helft vast aan het baremiek systeem.
Combineer ervaring en prestatie
‘Jongeren vinden individuele prestaties belonen belangrijk’, zegt Baeten. De kunst is om in je loonbeleid beide systemen te koppelen: baremabeloning (zeg maar ervaring belonen) en prestaties. De bank KBC lijkt daarin geslaagd. Jongeren gaan er in de eerste 5 tot 7 jaar van hun carrière vooral op vooruit op basis van ervaring (anciënniteit) maar na verloop van tijd vlakt het af er treedt er meer variabele beloning op.
De opkomst van zogenaamde flex-plannen of cafetariaplannen zijn niet toevallig vooral bij jongeren populair, zegt Eveline Lefever, expert social affairs bij de technologiefederatie Agoria. ‘Jongeren willen meer zelf keuzes kunnen maken. Flexplannen waarbij werknemers zelf kunnen kiezen om een deel van hun brutoloon om te zetten in een elektrische fiets of een vakantiedag, geeft jongeren het gevoel dat ze mee kunnen kiezen. ‘Dat leidt tot meer betrokkenheid. Het helpt bij het behouden van je mensen die je hebt en het aantrekken van nieuwe krachten’, zegt Lefever.
Winstdeling
Nog een stap verder is de winstdeling. Kruidenier Colruyt paste het al in de jaren negentig toe, maar kreeg een RSZ-discussie aan zijn broek. De redenering is dat als het bedrijf het goed doet, de mensen meer krijgen. Omgekeerd: gaat het minder, dan is ook de verloning lager omwille van een lagere winstdeling. Ook hier zullen werknemers vooral kijken of er sprake is van een eerlijk systeem. De winstdeling werkt maar goed als mensen erop kunnen wegen. Baeten geeft het voorbeeld van de 148-jaar oude Zweedse Handelsbanken. Die keert jaarlijks één derde van zijn winst uit aan het personeel. De medewerkers hebben er echter meer beslissingsbevoegdheid en een meer vergaande bevoegdheid.
In België lijkt dit een verre droom. ‘Het zou goed zijn als bonden en werknemers samen zouden nadenken over het loonbeleid in plaats van met getrokken messen tegenover elkaar te staan’, zegt Baeten.
0 件のコメント:
コメントを投稿