Afgelopen jaar lanceerde Xavier Piesvaux, ceo van Delhaize België, een grote klantenbevraging in de supermarkten van Delhaize om de banden met de klanten aan te halen. Met nieuwe concepten zoals een corner met warme bereide maaltijden, soep en zelf samen te stellen slaatjes en een nieuwe convenience-stadsformule (Fresh Atelier) legde hij opnieuw de nadruk op de historische sterkten van Delhaize. ‘Het was een heel intens jaar, maar ook voor dit jaar zijn we ambitieus’, zegt hij.
Maar er was niet alleen werk aan de ‘voorkant’ van Delhaize, de winkelervaring, maar ook aan de achterkant: de logistiek. ‘De situatie is daar veel stabieler dan 12 maanden geleden’, zegt hij. Piesvaux ging ook in dialoog met de zelfstandigen, die goed zijn voor de helft van de omzet van Delhaize België. Ook commercieel kwam Delhaize scherper uit de hoek met bijvoorbeeld de ‘kastenvuller-promotie’ die momenteel loopt. De Delhaize-variant van wat bij Albert Heijn bekend staat als de hamsterweken.
Albert Heijn, dat commercieel een scherpe strategie heeft, legt volgens de baas van Albert Heijn, Wouter Kolk, niet aan Delhaize op hoe het moet werken. ‘We delen gewoon onze kennis en ervaring. We leggen Delhaize voor wat werkte voor ons en we laten hen bepalen wat ze ermee doen’, zei Kolk in de marge van de capital markets day van Ahold Delhaize aan deze krant. Voor Xavier Piesvaux blijft Delhaize in België centraal staan met een eigen strategie.
Hoe zit dat nu met Albert Heijn? De formule blijft in België, bij het samengaan met Ahold leek Albert Heijn in België een aflopend verhaal?
‘Delhaize blijft het leidend merk, op onze schouders rust de uitdaging de groepsambities voor België waar te maken. Daar is niets aan veranderd. We bouwen Delhaize verder uit zoals we denken dat dit het best aansluit met wat onze klanten willen. En we blijven ook verkooppunten openen, via verschillende formules. Wat we wel gezien hebben op basis van de 40 winkels van Albert Heijn, is dat de twee formules erg complementair zijn. Er is zeer weinig kannibalisme. Het betekent dat we met beide formules de hele markt afdekken.’
Als Albert Heijn blijft, is dat goed voor Ahold Delhaize maar het kan niet anders of het kost u klanten?
‘Van alle supermarktformules die er in België zijn, zien we dat een Albert Heijn het minst impact op ons heeft als er een open gaat in onze buurt. Albert Heijn spreekt een deel van de markt aan die we niet bij ons over de vloer krijgen, discountgerichte mensen aangetrokken door de ‘Hollandse prijzen’ maar ook door een assortiment dat meer op Nederland gebaseerd is. Beide formules winnen vandaag marktaandeel. Samen zitten we rond de rond de 26 procent tegenover circa 31 procent voor Colruyt. We willen die kloof dichten.’
Blijven jullie volledig naast elkaar werken?
‘We voegen de expansieteams samen en die komen onder leiding van Delhaize. Dat team brengt mogelijke locaties in kaart en op basis van een aantal parameters beslissen we welke formule de deuren opent. Albert Heijn Vlaanderen blijft daarbij beperkt tot één formule, terwijl wij van kleine stadswinkels tot grote zelfstandige supermarkten openen.’
Uit onderzoek van Test-Aankoop is gebleken dat waar er een Albert Heijn is, Colruyt zijn prijzen moet verlagen. Gaan jullie de formule gebruiken om Colruyt pijn te doen? Hoeveel ruimte zien jullie voor de formule?
‘Elke formule gaat zijn eigen sterkten uitspelen met het oog op tevreden klanten. Albert Heijn heeft een eigen strategie en eigenheid. Ze hebben nu een veertigtal supermarkten in Vlaanderen en denken dat ze de komende drie jaar er 30 tot 50 kunnen toevoegen. Met 80 supermarkten in Vlaanderen speel je me. We zien voor de komende drie tot vier jaar een potentieel van 100 supermarkten (los van de beoogde toename met 200 buurtwinkeltjes nvdr) maar onze focus is de Belgische markt, niet enkel Vlaanderen. Er zijn nog voldoende plaatsen waar we minder dan gemiddeld aanwezig zijn.’
Gaat Albert Heijn ook jullie logistiek kunnen gebruiken?
‘Nee, de businessmodellen zijn fundamenteel verschillend. Ook de directieteams blijven gescheiden. We bundelen soms onze krachten inzake de aankoop van bepaalde producten, maar hebben elke een eigen commerciële strategie.’
Indien Albert Heijn zich had teruggetrokken uit Vlaanderen, had men plaats gelaten aan Jumbo (de Nederlandse concurrent van AH)?
(nadrukkelijk) ‘Onze beslissing is niet gebaseerd op Jumbo. Jumbo is voor ons een non-event. We geloven in de eerste plaats in de sterkte van onze eigen strategieën die hun vruchten afwerpen. Dat blijkt uit ons stijgend marktaandeel, wat betekent dat we sneller groeien dan de markt en minstens even belangrijk: onze marges stijgen opnieuw. Exact de combinatie die we wilden. Dat was zo in de eerste drie kwartalen van afgelopen jaar en die lijn zette zich door. Dit jaar zetten we nog meer in op gezonde voeding en gebruiksgemak.’
Dat zeggen velen.
‘We waren de eerste die de gezondheidsscore nutriscore invoerden en dit jaar gaan we daar nog verder in. Binnen twee tot 2,5 jaar moeten al onze 5.000 huismerk-artikelen zo’n nutriscore hebben. Dit jaar worden er 500 toegevoegd. We gaan die score ook digitaal uitspelen op onze website. Voor de eigen merken, maar ook nationale zodat de onlineklant bewust kan kopen. We zien bijvoorbeeld dat yoghurt met een nutriscore beter verkoopt dan zonder én dat klanten voor de betere scores gaan.’
Hoeveel hebben de synergieën met Albert Heijn al opgeleverd?
‘We geven geen cijfers. De synergieën laten ons toe om de prijzen te verbeteren, vooral in vers scherpen we de prijs aan. Maar je ziet het ook in de nationale merken, waar we maandelijks 1+1 acties hebben. De synergieën geven ons meer middelen om in de winkels te investeren.’
Colruyt merkt op dat de merkproducenten hun prijzen blijven verhogen?
‘Dat zien we ook. De producenten spreken over duurdere productiekosten. We weigeren in de onderhandelingen met de leveranciers zoveel mogelijk van die prijsverhogingen. Doordat we opnieuw meer klanten over de vloer krijgen, staan we sterker in die onderhandelingen.’‘Nijvel (de nieuwe winkelformule met meer vers en minder droge voeding en met een Fresh Atelier, red.) slaat aan. De klanten vinden het winkelparcours veel intuïtiever en we verkopen er meer verse producten. Het concept zal nog evolueren, maar de beslissing is genomen om het in al onze supermarkten én bij de zelfstandigen toe te passen. Afgelopen jaar waren zijn er acht eigen supermarkten aangepast, dit jaar een dertigtal. Belangrijk is dat de zelfstandigen er ook in geloven. Een honderdtal winkels neemt dit jaar het concept of delen ervan over (vooral de saladbar in samenwerking met Foodmaker slaat aan, red.).’
Hoe loopt het nieuwe concept Fresh Atelier?
‘We hebben nu twee pilootwinkels. We hebben gezegd dat we een potentieel zien van 200 stadswinkeltjes. Dat potentieel is er, wat we nu bekijken is hoe snel we moeten gaan.’
Die winkels willen ook vooral afhaalpunten zijn voor de gehaaste consument. Werkt het?
‘De twee winkels beantwoorden aan onze verwachtingen. België loopt achter in onlineverkoop, maar we zien een versnelling. Ook bij ons, waardoor we online marktaandeel bijwinnen doordat we de klant meer uren aanbieden om zijn boodschappen af te halen. Het kan al vanaf 7u ’s ochtends.’
Colruyt heeft voorlopig de slag om de klant die zelf zijn online bestelde boodschappen komt afhalen gewonnen. Het spel is nog niet gespeeld, maar de volgende slag dient zich al aan: de thuislevering. Colruyt start dit jaar met testen?
‘We zien nu al dat de helft van onze digitale verkopen thuisleveringen zijn. De twee concepten hebben hun plaats. Nieuw is dat we via de zelfstandigen een vandaag besteld, vandaag afgehaald concept zullen kunnen aanbieden. Onze eigen winkels zullen zien wat ze van die ervaring kunnen leren.’
Hoe zit met het Bol.com? Huub Vermeulen (ceo Bol.com) wil al lang zijn pakjes bij Delhaize droppen.
‘Bol.com is de grootste webwinkel van de Benelux en ook in Vlaanderen een naam. Klanten van Bol.com zullen ook in Vlaanderen bij Delhaize hun pakjes kunnen ophalen. We starten in het tweede kwartaal in Antwerpen en gaan dat gradueel uitbreiden. Daardoor kunnen we bijkomend klantenbezoek creëren. De ervaring in Nederland toont dat de supermarkt waar de klant van Bol.com zijn pakje afhaalt, ook de winkel wordt waar hij zijn kruidenierswaren koopt. Het zet ons aan de banden aan te halen.’
In Nederland lopen ze digitaal voorop. Zijn er dingen die jullie in België online meer kunnen uitspelen?
‘We geloven dat we online meer wijn kunnen verkopen en denken na over een digitale wijnshop. We gaan dat niet via Bol.com doen, maar onder de vlag van Delhaize.be. We kijken nog hoe precies. De ambitie is er om de digitale verkopen van Delhaize te verhogen en via Delhaize ook digitale verkopen in andere Europese landen te realiseren.’
In Nederland wil Albert Heijn in de supermarkt ook een eethoek creëren waar mensen kunnen eten. Overweegt Delhaize dat ook?
‘Nee, we vinden dat onze supermarkten bedoeld zijn om boodschappen te doen, niet om te komen eten. Dat belet niet dat we een assortiment food to go aanbieden.’
U hebt in verschillende landen en werelddelen gewerkt en nu al ruim een jaar in België. Wat is u opgevallen?
‘Ik ben nog relatief nieuw, maar België is een van de meest concurrentiële markten in Europa. De concurrentieslag is indrukwekkend. Dat maakt dat je de klant goede redenen moet geven om bij u langs te komen.’
Read Again http://www.standaard.be/cnt/dmf20190114_04102172
0 件のコメント:
コメントを投稿