Is dit een versnelling van het bestaande transformatieprogramma?
Leroy: ‘Dat is zo. We zijn al enkele jaren aan het veranderen. Met succes, want we groeien en herinvesteren. Net omdat we zo succesvol zijn, willen de volgende stap in die transformatie zetten. We willen een antwoord bieden op een felle versnelling van digitalisering in de markt. Zoals bedrijven die almaar meer vragen of wij hen kunnen helpen met hun digitalisering of residentiële klanten die meer nood hebben aan connectiviteit en diensten. Daarom moeten wij zélf ook transformeren en hebben we profielen nodig die digitaal, software- en app-vaardig zijn. Tegelijk zijn er activiteiten die we kunnen automatiseren. Daar spreken we over een mogelijke afvloeiing van 1.900 mensen. Dat kan paradoxaal lijken, maar het heeft echt te maken met die transformatie van connectiviteitsbedrijf tot een digitaal bedrijf.’
Is het niet mogelijk om een deel van die 1.900 afvloeiende profielen om te scholen?
‘Ja, dat gaan we proberen. We gaan ons omscholingsbudget verdubbelen in de komende drie jaar om dat toe te laten. Maar het is ook belangrijk dat mensen daar goesting in hebben en dat willen doen. Een aankondiging zoals vandaag komt natuurlijk hard aan en wekt veel emoties op, maar misschien gaan mensen nu redeneren: ik heb het tot nog toe niet willen doen, maar nu wel. Want ik wil kunnen mee werken aan de toekomst. Hopelijk gaan we meer mensen vinden die willen transformeren en moeten er minder mensen afvloeien. Laat ons hopen dat we die beweging teweegbrengen.’
Is die oefening dan niet gebeurd voor u het cijfer van afvloeiingen op 1.900 legde?
‘Nee. We hebben vooral gekeken welke activiteiten in de komende 3 jaar gaan wegvallen, hoeveel jobs dat inhouden en zo werd er een bruto getal naar voren geschoven. Met overleg en in de context van opleidingen kan dat nog bewegen en verminderen.’
U spreekt ook over automatiseren, dat zijn toch jobs die verdwijnen. Waar precies?
‘Die vraag krijg ik ook binnen het bedrijf. Ik moet een antwoord schuldig blijven. Het sociaal overleg zegt dat we eerst door een informatie- en consultatieproces gaan. Eerst delen we de info met de vakbonden, pas daarna gaat die naar het personeel. Goed is dat de bonden vanochtend zelf zeiden dat ze de periode zo kort mogelijk wilden houden omdat er zoveel onzekerheid is in het bedrijf. We hebben aangekondigd dat het maanden zal duren. Hopelijk kunnen we er weken van maken, of een maand. Zodat we dan snel kunnen zeggen op welke domeinen het impact zal hebben.’
U hoeft die fases toch niet te volgen, want op Proximus is de wet-Renault niet van toepassing?
‘Inderdaad. Maar we proberen wel de geest van die wet toe te passen. Er geldt ook een Europees directief waarin van die informatie- en consultatiefase wordt gesproken. Je kan het versnellen, maar je moet wel door die fases gaan. Maar als het sneller kan, dan zullen we dat doen. Stellen dat het om 1.900 mensen gaat maar verder niets, dat is niet evident.’
De vakbond kaderde dit in de discussie rond de komst van een mogelijke vierde mobiele operator. Terecht?
‘Neen. De fundamenten van de transformatie komen door de versnelling van de digitalisering en de verhoogde concurrentie. Want de telecommarkt groeit niet meer in waarde. Tegengesteld aan de perceptie is het zo dat, ook al verbruiken we almaar meer, de markt stabiel is en zelfs licht dalend. De prognose voor de volgende jaren is dezelfde. De vraag wordt dus steeds groter, we moeten almaar meer data geven. Daarvoor moeten we investeren in netwerken en antennes. Dat kost geld, net als het stijgende energieverbruik en loonsverhogingen. We zitten in een catch 22. Enerzijds hebben we een historisch hoge kostenstructuur bij Proximus, kosten die blijven verhogen door de groeiende vraag, maar wat niet kan worden vertaald in meer inkomsten door de hogere concurrentie. Met Orange die komt aanzetten op het vaste netwerk, Voo in het zuiden, om Telenet nog niet te noemen. Tel daar regelgeving rond roaming en de regulering over het gebruik van onze netwerken bij ...’
‘De vierde operator is een risico. Geen zekerheid. Hopelijk komt hij er niet. Maar het ligt niet aan de basis van ons plan. Het had wel een impact op de timing. Als er een vierde speler komt, dan zou dat eind 2020, begin 2021 zijn. Als dat zou gebeuren, dan moet je wel klaar staan. Wij weten ook dat dit niet de ideale timing is om zo’n plan voor te stellen.’
De financiële markten wilden dat u nog dieper sneed. Heeft u dat plan gemilderd na tussenkomst van premier Michel?
‘Nee. Wij hadden een onderhoud met hem. Hij was niet tevreden met de manier waarop hij kennis heeft genomen van dat plan – via de pers – en dat begrijp ik. Dat kwam door een lek op de dag van de raad van bestuur. Natuurlijk kunnen wij de politiek niet op voorhand verwittigen, maar hen wel op de hoogte brengen voor we alles publiek maken. Dat is nu niet kunnen gebeuren omdat de raad van bestuur nog bezig was toen het lek ontstond. Oorspronkelijk wilden we pas volgende week dinsdag communiceren. We hebben nu alles vervroegd. Het plan is niet veranderd na het onderhoud met de premier. De premier was kwaad en dat begrijp ik.’
Analisten zeggen dat Proximus best zo’n 8.000 werknemers zou tellen.
‘Ja, maar je moet ook redelijk zijn. We hebben meer medewerkers dan concurrenten, en de winst per medewerker is lager. Maar je kan mensen niet laten vertrekken en de werklast behouden. We proberen het bedrijf te vereenvoudigen, digitaliseren, automatiseren en zo de werklast weg te nemen. Dan kan je het aantal mensen verminderen. Je kan niet zomaar zeggen: we moeten met zoveel minder werken zonder die werklast aan te pakken. Nu, wij brengen ook veel meer diensten dan de anderen, in de bedrijfsmarkt onder andere. Je kan niet zomaar vergelijken.’
Jullie hebben veel statutaire werknemers. Onder welke formule zullen zij het bedrijf verlaten?
‘Dat zal het overleg moeten uitmaken. Dat is nog niet duidelijk. Is vervroegd pensioen voor een stuk mogelijk? Gaan de bonden dat vragen? Hopelijk kunnen een aantal mensen op vrijwillige basis vertrekken. Maar ik kan niet uitsluiten dat er gedwongen ontslagen vallen. Ik zou het graag tot een minimum herleiden maar ik kan die zekerheid niet geven. Maar we maken geen verschil tussen statutairen en contractuelen.’
Proximus gebruikte al vaker het systeem van disponibiliteit (mensen betalen om thuis te blijven, red.) Zal dat nu opnieuw gebeuren?
‘Dat hebben we al vaak gedaan dus er zijn nog maar weinig medewerkers voor wie dat kan. Ze moeten ook nog in die domeinen zitten waar de werklast vermindert. Het is een transformatieplan. We moeten domeinen afbouwen en andere opbouwen.’
Hoeveel mensen werken in de activiteiten die jullie willen afbouwen?
‘Dat kan ik niet zeggen.’
Investeringen in 5G en glasvezel blijven overeind?
‘Ja, dat is de hele bedoeling van dit plan. De 240 miljoen euro die we hier zullen besparen zullen niet resulteren in 240 miljoen euro meer winst, het grote stuk zal opnieuw worden geïnvesteerd in glasvezel en dergelijke. Dat maakt het lek zo jammer: er wordt alleen gesproken over herstructurering terwijl het ook een transformatie is.’
Een groot deel van de Proximus-werknemers is ouder dan vijftig. Komen zij in aanmerking voor een plan als SWT (het oude brugpensioen, red.)?
‘De mogelijkheid bestaat. Ik kan daar vandaag niet meer over zeggen. Het hangt af van de onderhandelingen, of de politiek dat zal willen ... Ons dossier is opgebouwd zonder daar rekening mee te houden. Maar dat zijn misschien mogelijkheden die kunnen komen om het verhaal lichter te maken. Vandaag gaan we daar niet van uit. Ik begrijp goed dat de politiek dat niet wil. Kan zijn dat de vakbonden het vragen. Maar daar kunnen we vandaag nog niks over zeggen.’
Misschien zal de beslissing daarom na de verkiezingen vallen?
‘Dat plan is niet van vandaag op morgen gekomen. We wisten destijds nog niet dat we vandaag in de huidige politieke situatie zouden zitten. De timing komt door het belang om die transformatie nu te doen.’
Waarom heeft u dit plan niet vorig jaar in gang gezet? U zag die digitale transformatie toch aankomen?
‘Ja, maar niet zo snel. Die versnelling is echt vorig jaar opgekomen.’
Is Proximus niet te laks geweest met het omscholen van mensen? Dat had dit scenario allicht minder pijnlijk gemaakt.
‘We hebben vrij veel mogelijkheden aangeboden om bij te scholen, maar je moet met twee zijn. Misschien dat nu meer mensen de moeite zullen doen. Soms, als je niet geduwd wordt om de moeite te doen, zeg je: die moeite doe ik niet. Het is wederzijds. Natuurlijk konden we nog meer aanbieden en dat gaan we nu ook doen, maar je moet ook mensen hebben die de moeite willen doen.’
U creëert een shockeffect?
‘Dat zou ik zeker niet willen zeggen. Er is een shock gebeurd. Maar een wens was dat niet. We hebben de nood om te transformeren. We geven mensen nu de mogelijkheid om een uitgestoken hand aan te nemen. Je wint in een bedrijf niets door een shock te creëren. Dat is gebeurd maar het was de bedoeling niet.’
Hoeveel mensen hoopt u te kunnen omscholen?
‘We hebben daar vandaag geen cijfer op geplakt. Dat zal ook afhangen van nieuwe regels rond mobiliteit en flexibiliteit van het personeel die we moeten afspreken met de vakbonden.’
Gaat u die digitale profielen kunnen vinden?
‘Als we ze zelf kunnen opleiden is dat het beste. En tot nu toe slagen we er goed in mensen te vinden, ook dankzij overnames die we hebben gedaan.
Heeft u veel geslapen vannacht?
‘Daar ga ik niet op antwoorden’. (glimlacht)
Read Again http://www.standaard.be/cnt/dmf20190110_04093191
0 件のコメント:
コメントを投稿